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[营销] 主管能力差,又不能换,怎么办? [复制链接]

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发表于 2018-5-24 12:26:07 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
主管带领团队做出一个新产品,但市场反应冷淡,部门负责人认为主要原因是主管能力有限,他想撤掉主管,却受制于老板之前对主管做出的承诺,该怎么办?

困 惑

李洋(公司高管):

因为产品线调整,樊伟被空降到另一个部门负责一个全新的产品。该产品是主管唐强带领员工做的一个新业务,唐强是一年前入职的。

很快,樊伟发现该产品的定位有问题,市场反应冷淡,业务规模增长非常缓慢。进一步观察之后,樊伟认为主要问题出在唐强身上。

首先,唐强不具备很强的产品策划和运营能力,没有对产品做很好的规划,导致产品的竞争策略有偏差;

其次,唐强的执行能力很弱,面对战略目标无法找到有效的执行路径,并且缺乏跟踪问题和彻底优化的决心;

最后,唐强不懂团队管理,没有根据员工的个人能力和职业特长,把他们放在最合适的岗位上,导致团队分工不合理、工作效率低下。

樊伟就以上几点跟唐强进行了沟通,但是一开始唐强不认同,并且认为这个新产品是他入职后带领员工做起来的,对樊伟插手管理存在排斥。多次沟通后,唐强承认存在问题,但是实际改进非常缓慢。

樊伟向上头做了反馈,得到的答复是,这个新产品确实是唐强带人做起来的,而且之前向唐强许诺过,让他管理产品和团队,所以不建议直接把他替换掉,建议由樊伟对唐强进行教练辅导,以期改变和提升。

但是樊伟很不安,如果现在的状态继续下去,产品目标就不可能完成,而且,团队的成长也会遇到问题。

樊伟一向雷厉风行,内心绝对不允许有这样的下属,希望直接把唐强撤掉。但是,

一方面,目前暂时没有合适的主管来接替;

另一方面,又受制于管理层之前的承诺和公司温和的管理风格。

进退两难,樊伟不知道该怎么办。

支 招

黄健(企业管理人士):

在空降的高管中,很少有人能把自己的情商和智商都发挥好,让原有的团队心服口服。他们更多以力服人,以能服人,而不是以德服人。我参加工作15年,遇到过的高管中,能以德服人的不超过5人。

唐强入职一年就负责新品开发,是不是有什么特殊原因?因为一般来说不会这么快。樊伟是他的新领导,是否给过他正面的认可和支持?

如果给了,他还不行,那就不是樊伟的错。如果没有,樊伟这样直接否定对方,显得过于草率。把一个自己不喜欢的人变成得力下属,更显功力。樊伟应该先做到令唐强折服,再考虑团队管控和执行力问题。

执行力弱,不善于团队管控。对于这个问题,需要先了解公司正常的执行力标准是什么,也许这个新品团队长期就是慢速执行,同时人员分工是否在唐强来之前就定好的。我想唐强如果真有这么多问题还能坐这个位置,那他真的非常厉害。所以,应该不全是他的责任。

可以借助上头的力量一起和唐强沟通,同时考虑好如果唐强还是不行,是重新安排唐强的分工,还是引入外部资源。方法很多,不一定要换人,即使换人,谁来接替唐强?他会更符合要求吗?

进行教练辅导,可以明,也可以暗,可以有多种形式。如果大家觉得樊伟的水平确实技高一筹,应该会有所帮助。

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彭阳军(确能电子有限公司总经理):

下属能力差但因种种原因不能换掉,是职场中常见情形。上司遇到这种情况,一般有三种处理办法。

1. 上司给下属补短板。

不要期望下属很快提升水平,只能上司自己辛苦一点,代行下属的部分职责和作用。但记得把功劳给下属,否则下属不高兴,也干不好,最后业绩就达不成。

2. 给下属找一个副手,让副手来补短板。

要小心的是,副手人选须得到下属认可,并且日常工作安排要通过下属,而不能绕过他直接指挥副手。

3. 资源充足的话,可以另建一个团队。

自己寻找队员,与原来的团队进行竞争,既有助于原来的团队主动求变,也利于整个部门提升业绩。

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潘谦(京东商城1号店PMO总监):

在这种情况下,再给唐强做辅导,用处不大。我的建议有两条。

1. 釜底抽薪。

利用自己的权力和领导的支持,寻找机会给唐强换岗,尽可能让他去做务虚的工作,由其他人来接手他现在的工作。

2. 立军令状。

对于绩效较差的员工,企业一般都会采取PIP(绩效改进计划)。让唐强自己来写PIP,提出如何改变,什么时间要达成什么样的目标,达不成就离职走人。

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刘舜才(金钱湛江有限公司总经理):

从案例描述来看,似乎都是唐强的问题。如果换个角度,比如从樊伟的上司、唐强或者团队的角度来看,又会怎样呢?可能问题就会简单。

樊伟的困惑是,是否应该立即换掉唐强。我们首先要知道能不能换掉,如果能,就应该换掉。我认为职场的一个基本原则是:下属和上级冲突的时候,应该保上级而换下属。

这不是因为上级就一定正确,而是要强化管理的权威,并且上级一般比下属更有能力,负有更大责任,所以做出正确判断的可能性更大。

如果短期内不能换掉唐强(樊伟已和老板谈过,后者不同意),那樊伟还纠结什么?好好跟唐强合作,当好唐强的坚强后援就好了。

樊伟作为一个领导,一直纠结于换人,不能够放下,时间一长,他俩的关系会更紧张,樊伟也会更焦虑。所以,樊伟在心态上可能需要调整。

另外,樊伟到一个新部门,要明白自己是空降兵,首先要做的是融入而不是改变。特别是原来的领导并没有对唐强的能力表示不满,樊伟就不要过多指责他的问题,以免影响彼此的关系。

只有当樊伟获得团队的认可,他才会发现真相与问题,也才有可能一起解决问题,成为他们的帮手和领导。

樊伟可能很年轻,业务能力强,有干事的冲劲,正因为这样,他就见不得唐强这样的下属。

其实,他应该明白,作为领导,不是到哪里都有和他一样有能力的人做下属的。(他们如果和他一样厉害,这个领导就不会是他了!不是吗?)大多数时候,他需要去领导能力和他相差很多的人,并要他们做出和他类似的业绩。他自己的位置清楚了,后面就没什么问题了。

本案例的症结在于:

1. 我觉得樊伟接手新团队的流程应该是:了解,建立情感,建立信任,支持他们,等大家融为一体了再谈人的问题。(或者,大多数时候,人的问题是不需要提出来的,而是通过对工作的讨论与分享,让下属慢慢适应和改变)

2. 樊伟可能缺少对原来团队的了解与支持,没有建立彼此的信任关系就过早陷入冲突与矛盾。一旦进入这个困局,没有外力帮助的话,他们就很难脱困。

3. 职位是公司给的,权力与影响力是靠自己赢得的。怎么化解矛盾,赢得团队、上司和唐强的信任,重新获得权力,樊伟需要深思而不是盲动。

从案例描述看,公司否决了撤换主管的请求,我想除了案例中谈到的公司管理文化偏于温和、公司之前有过承诺的原因外,可能还有几点原因。

1. 新产品开发运营过程中撤换主管,可能导致产品运营周期延长,成本明显增加。

2. 新产品开发运营到市场认可有特定周期,樊伟可能还没有足够理由和证据,让公司管理层相信按照现有进度难以完成产品目标。

3. 如果撤换,谁来接替,能不能保证一定出成果,否则管理层就需要承担粗暴插手项目,并因此增加项目运营成本、延长运营周期的责任。

现在的情况是,双方基本上已经撕破脸皮,再回过头去想融入团队争取支持,恐怕不是那么容易。以力服人换主管,也被公司否决。怎么办?

彭阳军老师的三点意见很中肯,我给排排序:

上策是副手补短板(成本增加不多,避免直接摩擦,项目成败与樊伟之间呈间接关系)

中策是项目组补短板(成本高,估计公司不会同意)

下策是自己补短板(与主管和团队摩擦加剧,项目失败将承担直接责任,因能力、手段不被认可而丧失威信。当然,如果成功,则往往能够获得认可,但风险较大)

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